美国创新领导力中心Bill Pasmore博士“辫结网”数字化组织的新形态

日期:2019-11-13 17:52:58

编者按

第六届CCL领导力论坛于11月1日在上海举行,约350位中外企业高管参与了本次活动,共同学习和探讨“数字化时代的个人领导力”以及“组织领导力(辫结网)”。对全球的企业来说,数字化转型都是迫在眉睫的头等大事,企业纷纷引入或投资研发高新技术。技术固然重要,但只是推动因素之一。

如果部署的新技术会从根本上改写组织的DNA,那对组织而言就是一次重大变革,是对整个组织领导力的重大挑战。CCL是首家提出组织领导力这个概念的机构,它关乎在VUCA时代下,如何让个人、文化和组织持续发展,来应对不断变化的外部环境和一波又一波新的挑战。在这个过程中,CCL的角色不是业界权威,不是外部咨询专家,而是与你并肩作战、共同学习和探索的伙伴。我们致力于帮助你的组织和个人转变思维,提升格局,同时获得克服挑战的关键能力。

本次峰会上,CCL全球副总裁、哥伦比亚大学社会组织心理学教授Bill Pasmore分享了数字化时代下的生态形式“辫结网”的相关研究,包含辫结网的概念、特征、案例,如何打造辫结网,以及谷歌、微软等前沿企业参与的数字化转型实验室的研究成果。

第六届CCL领导力论坛

“领导力+技术+组织=辫结网(Braided Organizations)。辫结网是一种由不同参与者相互交织而成的网,每个人贡献不同的才能,不受正式等级制度的管控,一起创造出新的共事方式,实现共同目标。”——比尔•帕斯莫尔博士(Dr. Bill Pasmore)

CCL全球高级副总裁

2015年的夏天,我坐在巴黎的一家路边咖啡厅,阳光倾泻下来。我在和一位曾经共事的老友米迦勒•萨合尔(Michel Sacher)一起吃午餐。

米迦勒是欧洲很多大公司CEO的首席顾问。他的咨询公司总部在巴黎,业务范围遍及整个欧洲和世界各地。我喜欢的一个学习和成长的方式是与我尊敬的人共处,聊聊他们在思考些什么,做些什么,工作中有哪些新鲜事。

米迦勒说,我们在研究辫结网。我说,听起来很有趣,那是什么?他说,有点难解释,但我可以讲讲我是怎么“入坑”的。

然后讲起他的一个客户——飞机制造商空中客车公司(Airbus)——遇到一个有趣的问题。

萌芽

空客的市场营销部去他们的客户那里调研:我们怎样才能让产品更吸引你们?客户答道,我们希望能够在飞机配置、外观、品牌体现、座位配置上有更多的话语权;我们还希望我们的合作更灵活。很好的想法。

所以在开发新的飞机型号时,空客跟顾客说,你们可以按照自己的标准设计飞机,我们会据此把飞机造出来。

这个想法也很好,只是空客忘了和供应商沟通,他们制定了这个新的战略。他们只是想当然地以为可以直接跟供应商说,不要做这样的椅子,而是要做那样的椅子,内部不要那样,而要这样,供应商就能很简单地做出来。但他们不能。而空客有多少供应商呢?5000?还是10000?

事实上,是17000个。空客只把他们当作竞标合同的潜在供应商,而不是自己组织的一部分。他们是外部的,不同的。如果他们不能按照空客的要求交付,那就找其他供应商。所以空客在打算让顾客更加满意的时候,并没有想过让供应商参与进来跟他们一起完成这个目标。

果然不出意料,他们的供应商说,我们的工厂订单已经排满了,你们让我们生产的新东西,我们不能接单了。而且你们也没有帮我们建新工厂啊。所以我们能怎么做呢?这个要花好多年时间,我们没有那个模具,也没有那个人力,我们做不了。但在当时听到这样的回复,空客感到很震惊。

所以史上第一次,空客没能向他的客户交付产品。他们做出了承诺,却没能兑现,他们感到很难堪。这让空客开始重新思考与供应商之间的关系。

然后他们给米迦勒打电话咨询:我们该怎样改变与供应商合作的方式?我们需要与他们建立更紧密的关系。更进一步,因为建造飞机是一个共生的系统,所以所有部分都要连接起来。

他们需要跟彼此更紧密地合作。不能说顾客过来跟空客讲了需求,然后他们再转达给供应商,供应商再据此调整。因为当你有17000个供应商的时候,你不能只做这样的传话者。要在整个供应链打造一个对话和决策的动态网络,包括空客,也包括他们的客户、顾客、供应商以及其他利益相关者,这样各方才能达成协调一致。

正是从这个地方,辫结网的概念开始萌生。它已然超越了组织内部的结构升级,而是着力于打造一个连接各方的生态系统网络。

概念的形成

想象一下,如果你能让全世界最优秀的人才为你工作,会怎么样?他们并不需要是你组织的正式员工,也可以在世界上的任何地方。但他们会像组织的员工一样思考和工作,而你并不需要聘任他们,只需要让他们参与进来。

设想一下,如果你能很容易地识别机遇、重组机遇,你的公司不受限于过往的历史,而是能够很容易地适应你们的新计划,会怎么样?

以空客为例,他们的新计划是为顾客提供定制化的产品。如果他们能更容易地达成这个目标,会怎么样?

设想一下,在一个项目上,如果任何人都可以领导一个国际团队,公司员工可以,甚至非公司员工也可以,而且团队成员可以有公司员工,也可以有非公司员工,他们都能以我们的利益为自身利益,而且都希望能有一番作为,会怎么样?

我们是不是能够将供应商视为我们的合作伙伴,是我们公司内部的员工,而不是视之为只与我们签订合约的其他公司?我们是不是能够邀请他们参加我们的会议,把他们当作自己人一样交谈,也让他们互相交流,而不是害怕他们会交换信息,知会彼此从我们这里拿到的报价是多少(这样我们就得重新跟每个人签合同)?

这种优势是显而易见的。所以欢迎来到辫结网,来看一看它能为我们提供什么。

据此我们可以给出辫结网的定义。它是一个网络,但绝不仅仅是一个网络。不知道你们有没有注意到,大脑很难接收新的信息,因为说到一个事物,我们首先想到的是我们对它原来的认知。这会阻碍我们学习新知识。

所以,当我们使用像“网络”这样的词时,我们首先想到的是之前对它的理解。但我们所说的网络,是像这样,不同的参与者并不一定要在同一个地方,甚至不一定是同一个组织的成员。

它更像是一个贡献者组成的网络,每个贡献者都有不同的能力。我们之所以在一起工作,正是因为我们拥有不同的知识,而为了达成目标,我们需要彼此的帮助,这是仅凭一己之力无法实现的。

这个网络通常由一个先进的软件平台支持,并不是所有情况下都需要,但大多数情况下,一个精心设计的信息平台能够让我们更顺利地共同协作。

不受正式等级制度的控制。这个网络的方向不是上面给出的。没有人给我们指示或者方向,告诉我们应该完成什么目标。我们有一个共同的使命,但是我们要一起弄清楚该怎么做,而不是等待别人告诉自己你必须履行这个计划,完成这些步骤。

所以他们通常会发现,自己在自创方法,去做一些前所未有的事情。而成为辫结网的一个乐趣就是,你们在面对新的挑战时,能够共同发明新的应对方法,而这是之前无法达到的。

所以我们了解了辫结网的一些关键概念。很显然,我们讨论的是从一个等级严格的组织转向包含各种网络的组织形态。

并不是说正式的等级就消失殆尽了,因为空客仍然需要有生产飞机的掌控权,那是他们的主营业务,所以他们的解决方案需要符合这一战略。那么现在,该怎样实现这一战略,他们还不确定。事实上,他们非常确定的就是,他们不确定该怎样打造一个机敏、灵活、能够满足客户需求的供应链。

所以我们要创建一些网络帮助我们。而且在辫结网(真正的辫结网)中,网络成为完成工作的主要方式。但等级仍然还在。

而且仍然会有人会如往常一样做着例行的工作,不参与到网络中。这种状态会持续下去。但是渐渐地,越来越多的重要工作都会在这些组织内部和跨组织的网络中完成。

在之前的组织中,人们是在指导下工作,受自上而下的控制,但在辫结网中,人们会说“我有兴趣自己解决这个问题”,“我想加入那个项目”,“我挺想为它做出一些贡献”,“这是我的组织想帮助你的组织做的一些事情”,“我们在那个领域有专业知识,应该会对你们很有帮助”,“我们希望和你们一起共同探索合作机会”。

所以辫结网工作始于我们希望完成的战略使命。但其能量则来源于人们说,那个使命让我感到兴奋。我希望帮助你找到解决方案。

而为了促成这种局面,我们需要为组织解冻。这张图片用一组冰块来代表组织架构,意为在传统组织里,我们感到深受自己的工作、角色、职位描述的束缚:我们只能做这些,而不能做那些;你能跟这个人讲话,而不能跟那个人讲话。我们完全是被迫工作,被迫完成年度绩效目标。在新事物出现时,我们并没有时间或者精力去研究清楚,即使那很有趣,而且可能会非常有用。

所以我们冻结在了自己的位置上。我们被锁在了组织架构里。我们抬头等待指示,除非得到许可,不会主动去做任何事情。我们觉得这样很安全,但谈不上有创造力。

我们认为的组织本身,只包括我们的全职员工,或许还有一些兼职员工,我们还是倾向于认为组织存在于我们工作的四面墙内。

而其他人,不管是顾客、供应商,还是潜在的协作对象、合作伙伴,他们都在墙外,不是“自己人”,不属于我们。不仅如此,我们还要把他们排除在我们的内部对话之外,害怕他们知道我们的重要信息。

所以我们要改变这种观念,打破那些边界。而且如果我们相信组织成员理解我们的使命和目标,即使不给他们指令,他们也知道该做些什么。

找到有趣的事情,见有趣的人,探索协作方式,然后把你得到的经验带回蜂巢。没有人告诉这些蜜蜂他们具体要飞去哪里,它们只是飞出去,各自知道该做什么。

他们回来的时候,他们会代表组织使用这些知识。传统组织有这些无形的墙,隔绝出一个个的孤岛,人们不会轻易跨职能、跨部门、跨组织沟通。很难打破这些墙。

所以在新的组织形态——辫结网内,我们希望人们都能互相连接。我们希望他们能够对话。不管他们在世界的哪个地方,也不管他们为谁工作,他们可以是供应商,也可以是一个独立的人。

特征

在宇宙中,在组织内外的不同职能部门里,都有我们需要交谈和合作的人。以下是让辫结网与众不同的一些特征。

首先,要有一些能吸引众人的目标(magnetizing purpose),可以是一个挑战,它吸引人们自愿加入。空客的目标则是,我们希望变成世界上最灵活、敏捷的飞机生产商。

而为了达到这个目标,满足顾客在设计上的任何要求,我们必须要改变供应链的运营方式,把顾客变成我们的合作伙伴,邀请他们加入我们解决这一实际挑战的行动中。

所以那就是他们具有吸引力的目标。同时他们也要将供应商融合他们的系统中,让供应商成为空客的一部分,而不是互相分离的部分。

而且他们需要让整个系统的人,包括供应商和空客的员工一起合作,开始将他们视为合作伙伴和协作者,就像他们在同一家组织工作一样。我可以和你一起坐下来吃个午饭,讨论我们的想法。

我们也需要分布式领导力,不用都等待高层的指示。正如那些蜜蜂一样,我们知道自己该做哪些重要的事情,因为我们对自己的工作以及工作方式有深刻的理解。

我们也可以和供应链或者生态系统中的合作伙伴一起学习,该如何推陈出新,做得越来越好。这些是我们的领导者不能也无法告诉我们的。我们的领导者不能告诉我们怎样做数字化转型,因为他们自己之前也没做过。我们需要共同出谋划策,然后把计划变成现实。所以辫结网的领导者不是告诉你怎样做的领导者。我们需要分布式的领导力、共享的领导力。

我们也需要灵活的组织结构。我们需要远离那些冰块,而变得更像乐高。这也是为什么我们在入口处放那些乐高。你可以根据不同工作的需要,把它们拆开重组成不同的形状,这样我们就不会受困于一种结构中。

而且在大多数辫结网里,组织结构一直都在变化。根据项目的不同,项目成员也不同,每年会有两到三次的变化。有时候他们的项目会持续上几年的时间,但他们通常也会加入两三个短期项目。在他们完成这些项目后,就会转移到其他项目上。我们讨论的项目不仅限于在组织内部,而是在整个生态系统内部。我们加入新的合作伙伴,新的项目,让组织变得更加灵活。

同时我们也可以利用流程和平台的优势,与彼此更好地连接。你们可能听说过一家建筑公司Slumber J,他们就是一个很好的例子。他们要建造炼油厂,需要汇集世界各地工程专家的智慧。

所以他们创建了一个平台,通过这个平台,他们可以找到那些专家。而且这些专家并不只是贡献自己的专业知识,他们是作为一个立体的“人”去跟大家沟通。所以Slumber J在跟他们交谈时,他们不仅知道了他们在核物理方面有专业知识,也知道了他们喜欢狗,家里养了两条雪瑞纳。在和陌生人交谈时,相比只谈工作,有一些更人性化的交流会让人更能得到情感上的满足,感到收获更大。

这样的平台鼓励我们在整个系统内交朋友。我们会发现,人与人之间建立联系,并不仅仅是知道那个人的专业是什么,那更是一种社交艺术。他们认识到,平台在其中起到的作用非常重要。那有点像Facebook。你们知道,如果你要和陌生人之间产生一些共鸣,那你得或多或少对他们有些了解。

以上这些便是辫结网的特征。辫结网不同于电话会议,电话会议只需要开几个小时,但辫结网则需要数月(有时是数年)的持续协作。

而且我们是真正在一起工作,不只是讨论接下来要做什么。我们在平台上对话,努力找到问题的答案的时候,就是在做实实在在的工作。

在辫结网中,我们是共生的。在电话会议上,我们只是听别人告诉我们新的进展、新的信息,但在辫结网中,我们是一起共同工作。

你需要知道我了解的信息,我也需要知道你了解的信息,我们在工作中集思广益,汇集所有人的知识,不断推进进展。

有时这种工作是异步发生的。你在中国白天完成了当天的工作,晚上睡觉的时候,美国的成员会做他们那部分的工作,然后你第二天上午你会发现他们又把项目向前推进了一些。

而且因为有了技术支持,我们能够追踪这一切。同时我们还有工具,我们发明的特殊工具,可以用来帮助我们分析数据,或者做试验,或者做3D打印。

这些工具和平台让我们能够一起工作,这在以往是无法实现的,甚至即使我们就坐在同一个屋子里,如果没有这些工具,也不能实现。所以这个数字平台能够提升我们的协作能力,产生的作用远远大于电话会议。

有一家企业就是这么做的。Solar Impulse项目的探索者有一个想法——应该能够造出一架太阳能发电的飞机,不用一滴燃料,就能环绕世界飞行。

飞机已经有了,但是只靠太阳能发电的飞机还没有发明和设计出来。没有人知道它长什么样子,甚至也不知道这可不可行。

所以你可以想象,这些探索者首先联系了像空客和波音这样的公司,询问他们该如何设计这样一架飞机。但主要的生产商都说,这不可能,你们在浪费时间。而且,我们自己手上的项目和工作已经够忙了。我们帮不了你们。所以这个目标对这些大生产商并没有吸引力。

这些探索者只得去其他地方寻求建议。他们最终用了那家为世界杯竞赛设计帆船的公司为他们设计飞机。因为对这家公司来说,这是他们之前没有做过的,是个令人兴奋的挑战。

但是如果你问:谁是这个项目的负责人,哪家公司领导这个项目?这一切是怎么组织起来的?他们怎么发明出来,又是怎么最终落地的?

答案是,没有负责人。没有等级,背后也没有公司。事实上,所有这些对这个项目感兴趣的公司都说,我们想加入,是因为那听起来真的很令人兴奋。而且我们也想贡献自己的一份力(如果我们可以有所贡献的话)。还有一些公司说,我们在工程方面并没帮不上什么忙(比如那个香槟公司轩尼诗),但是在飞行成功之后,我们能提供香槟酒庆祝。而且当然我们可以提供一些财务支持,虽然在主要的工程上我们帮不上太多忙。

另外一些公司则说,这的确是一个有趣的工程挑战,在这个令人兴奋又希望渺茫的项目中,我们可以与那些同样渴望学习的人一起合作,看我们能够有什么收获,可以应用到我们自己的业务上。

所以人们开始一起合作,他们说,我们想帮忙,然后送了一些人到这个项目上,不管是通过新兴的平台进行虚拟合作,还是聚到同一个地方共同设计。

而这其中的一些公司,尤其像ABB,他们已经实行了辫结网,已经使用辫结网技术平台进行跨地域合作和跨组织边界与外部伙伴合作。

他们知道该怎么做,知道该如何为一个项目汇聚所需的专业知识,共同找到解决方案,而这是他们凭一己之力无法解决的。但是共同合作,他们就能克服挑战。

很显然,用了三年的时间,他们在很多优秀的人帮助下,成功设计出了能够环绕世界飞行的飞机。

Solar Impulse项目参与公司

其他公司也这样做了。宝洁公司实行他们的“开放式创新”已经将近二十年了。之前有一段时间宝洁花了大量的金钱做内部研发,建设施,雇佣全职员工。但投资回报却没有达到他们的期望。

这时,有一个人(这是这个故事有趣的部分)——拉里•休斯顿(Larry Houston)——他是我在宝洁的同事,看了一些书,他说,如果研发部门的人不知道怎么搞好研发,或许HR部门的人知道。

他当时就在HR部门,看了一些研发方面的书,然后他说,我看了400本研发的书,但没有一本对我有任何帮助。研发书籍上写的研发流程,跟我们现在做的没什么两样。这一点帮助都没有。这些我都已经知道了,不需要再从书上看一遍。所以我们要尝试做点不一样的。

然后他灵光一闪,想到或许我们应该让宝洁外部的人帮助我们做研发。即使他们不为我们工作,但或许我们能够创造条件,让他们帮助我们摆脱困境。

当然,他们一直都跟大学的研究室有联系,也跟一些有兴趣跟他们合作的研究人员有联系。

但是他们想,如果我们把这种联系扩大十倍百倍,建立一个研发社区,这样之后如果遇到自己解决不了的挑战,发现自己没有某一领域的专家,我们就可以去那里找专家,让他们帮我们找到答案。理想很美好,但是做起来并没有那么容易。

因为如果你都不知道谁有那样的专业知识,你怎么去找人呢?而且你怎样让他们有兴趣为宝洁工作?你们之间的财务关系是怎么的?知识产权又算谁的?

一个问题接着一个问题不断涌来。所以我们日渐看清了,要做成这件事,必须投入很多时间和精力,创造出一个史无前例的东西来。

宝洁最终投资创建了自己的技术平台,有一些像Facebook,这是之前没有的一个东西。在这个平台上,你能够找到拥有相关专业知识、愿意考虑为宝洁的项目工作的人,他们也将分享工作成果带来的利润。

最终这些合同都做好了,系统也做好了。宝洁在自己的正式员工以外,还有了一个90000名科学家的网络。

而今天,在宝洁,有超过半数的创新都不是来自宝洁的内部的研发员工。他们有一个辫结网帮助他们做研发。

Red Hat刚刚被IBM收购,他们相当于Linux的管理者。你们可以不太熟悉Linux。Linux是电脑的一个操作系统,全世界的程序员都可以做出自己的贡献。它不属于任何人。

Red Hat也不是它的所有者。它只是帮助管理界面,如果公司想用但不知道怎么用,或者不知道怎么维护、更新,他们就会出马。在为组织提供Linux平台咨询的过程中,他们赚了很多钱。但他们并不拥有Linux平台。发明Linux的人是为平台写代码的人,任何人都可以为它写代码。就像维基百科一样。

这也是一个辫结网,因为他们有共享的平台,在共享的操作系统里操作,共同为系统做出贡献。关于如何让系统变得更好,每个人都有自己的想法,但是他们也需要有方法确保当人们提出建议时,他们能够测试这些建议,保证不会出问题。他们找到了一起解决的办法。我已经讲了空客的例子,所以已经有辫结网在这样运作了。

优势

所以你应该会想,那么我的公司该如何从辫结网中获益?我们能做什么?有哪些事情是我们想做但今天做不了的?如果我们能够得到世界各地最聪明的人的帮助,如果我们能利用他们的见解、想法帮助我们成功,会怎么样?

那可以是你想要更好地预测未来,让你的组织能够以更好的姿态应对正在发生的趋势和变化,这在现在的组织内部真的很难做到。

因为我们很忙。而且即使我们读了最新的出版物,我们也没有很多时间去实践。而当我们将高管聚在一起对话时,对于世界上正在的发生的事情,我们的见解也非常受限,我们的想法大多囿于我们的边界,难以超脱出我们日常的工作。

有时我们会去探索别的地方(比如说硅谷)去学习。但学到的并没有很多。一周的出行时间,你真的学不到那么多。当然不能否认它的益处,但世界上有太多太多的知识。

所以,如果有一个辫结网帮你,会怎么样?外面有很多人知道有趣的前沿的东西,能对我的组织产生重要影响。我们要做的,就是为人们创建一个对话的空间,让他们谈论对我们重要的事情。创建具有吸引力的目标,要让他们愿意加入。我们的确可以用一个这样的辫结网,能够更好地与顾客连接。

所以我们期望看到更多组织采取辫结网,成为我们工作的标准。很快在十年以后,当你想到之前陈旧的结构——每个人都有固定的工作,向上级汇报,每天来到办公室,坐在办公桌前——和你“现在”经历的完全不同。我们和世界各地连接了起来,做前沿的工作,决定如何向前推进事务,而不仅仅只是做被安排的工作。

如何建立辫结网

我们看到我们在朝那个方向发展。可想而知,领导力也要随之改变。所以你该从哪里着手建立辫结网?如何从无到有建立辫结网?要从那些知道你的目标的人开始。

如果你的目标是创新,你应该会想邀请研究人员参与创建辫结网,因为他们懂研究和创新,也懂人。

所以第一步要先问,你知道可以让谁加入我们的辫结网?我们应该去跟谁交谈?然后去跟他们谈,问他们,你还认识谁,是我们可以邀请加入,对方也感兴趣的?

人们不断向我们介绍,这个网就会不断扩大。这就是宝洁如何从没有网络发展到70000人的网络——别人跟他们说,你应该跟某某大学的某某博士交谈,他们有你们想要的东西。我相信他们很有兴趣加入。所以,我们的目标要足够吸引人。

在辫结网里,领导力仍然重要。我们不需要高层领导力,但需要坚持辫结网的目标,还要定义那个目标。我们要最终能够说,这就是我们的辫结网。

如果你想做点完全不一样的事情,就建立你自己的辫结网,去做吧。明确这个辫结网是要达到这个目标。同时还要确保后期成员不断的时候,这个目标仍然能够坚定不移。

而随着时间的推移,成员会发生变动。人们加入这个辫结网,是觉得它令人兴奋,但如果他们加入了之后发现事实并非如此,那并不是他们喜欢做的,他们就会离开。留在辫结网里的人,则是仍然热爱它的人。他们也喜欢自己在辫结网里遇到的和共事的人。在一些情况下,我们的确需要正式地说,不,你在搞破坏,你并没有帮到辫结网。我们希望你不要再继续参与。但还是希望大多数情况下人员流动都是自然发生的。

当然我们都需要合适的平台。市面上有很多可以公开使用的平台。你可以选择用微信做很多事情,或者也可以用Slack或者其他平台,又或者像宝洁和空客那样,创建一个适用于我们目标的平台。

我今天就暂且先讲一讲如何着手,因为我们大多数人都处在开始阶段。我们还站在辫结网的门口。

正是因为我们才刚开始,我们需要学习一些知识:辫结网是什么,怎么运作,与普通的网络有什么不同,如何打造,跟谁一起工作。

我们要思考组织应在哪些最重要的机会上应用这种思维方式和工作方式。

它能给我们最大的帮助是什么?它对我们的领导者有吸引力吗?真正能让他们兴奋,让他们感到重要的目标是什么?

排列这些机会的优先级,设计辫结网,设定短期和长期目标。然后你就能通过互联网向世界宣告,这是我想要的。感兴趣的人会回复你。

然后你要思考你需要建立多大的辫结网,复杂程度有多大。如果运作,要使用什么平台,成员的期待是什么?如果你们的目标是创新,你将如何为做出贡献的人支付报酬?如果要辫结网能够持续下去,这些都是你应该想清楚的事情。如果你们设立的是商业目标,那你要表明,他们的付出会得到金钱上的回报。所以你们要有一个好的商业案例。

一旦你想清楚了所有这些,你就可以任命一些人开始建立辫结网,他们会开始设计、邀请人们加入、运营,最终他们会说,我们完成了我们的目标(如果你希望在项目结束之后关闭这个辫结网的话)。

辫结网与挑战

在建立辫结网的过程中,我们会遇到一些挑战。

这是我们去年和很多公司一起合作的项目,我们称为StarLab。参加的公司有亚马逊、谷歌、微软、壳牌、耐克、德意志银行、麦哲伦健康、巴斯夫等。

在审视我们遇到的障碍和问题时,我们尝试用数字化技术做一些新东西,比如建立一个辫结网,跨越组织边界,做我们自己单独做不了的事情。然后我们遇到了人才方面的问题。我们组织内部没有人认识懂数字化技术平台运营的人。我们要能够改变组织,让组织以新的方式成功工作。我们不能只待在自己组织的冰块中,我们正式的架构需要改变。所以这是一个变化的过程。

我们需要做到高效,同时又要尝试新鲜事物。我们不能只是把时间和金钱花在没有产出的事情上。我们需要找到兼顾速度与效率的方法。我们要将顾客和供应商联系起来,共同做之前甚至之后也做不到的事情。

我们还要应对这样的事实:我们的确有等级制度,有正式领导力的位置,但也有网络的位置。我们需要整合和协调不同平台、不同地域的数字化工作。

当然非常重要的是,我们在这里讨论的是领导力。我们需要对这一切都有所了解的领导者,因为现在的领导者并不了解。没有人知道什么是辫结网。当我们把这些组织聚集起来讨论数字化转型时,你猜如何? 他们都说了同样的话。我们的最高领导人绝对相信我们需要数字化,向数字化的商业模式转变。但当我们说,好的,那你们的战略是什么?我们所有的高层领导者都说了同样的话,我们不知道。我们也没有经历过数字时代,我们需要你们来告诉我们数字化商业模式应该是什么,或者数字化战略应该是什么。

公司很难达到他们理解并能够执行的程度,因为他们没有足够了解科技能力的领导者,也没有知道将技术应用到最有意义的业务中的领导者。

然后他们去咨询那些数字化的咨询公司,咨询公司说我们有一个很好的供应链解决方案,他们为之吸引了。但那可能不是他们真正需要的。

因此,我们需要不断教育领导者,让他们在技术方面做出更好的选择。

有时这意味着我们必须授权那些更年轻、更熟悉技术的人来帮助培养高层领导者。在CCL,John(CCL CEO)已经为我们的董事会增加了千禧一代的技术人员,这样在技术方面我们就能讨论出一些不同的东西。这样的变化给我们带来了巨大影响。

如果没有那些新的董事会成员的加入,我们在讨论数字化把我们的组织和社会带向何方时,就会因循守旧。你的组织可能也需要同样的改变。

要改变对话,先改变你与之对话的人,让领导者不一样,领导力就会不一样。思考一下,相比现在的领导者具备的才能,你未来的领导者将需要具备什么样的能力,然后尽可能快地扩大规模。

这张图片只是我们的猜测。它可能并不完全准确。人们看到最上面的时间轴,马上就会说,嗯,我们不需要到2030年才能达到,明年就可以!

然而变革需要时间,创造一个辫结网同样需要花费时间。你必须搞清楚你想要做什么,然后邀请人们加入其中。弄清楚如何运作,并搭建平台。这一切的发生的确都需要花费一些时间。

所以虽然这是一种猜想,但我们要想发展数字化组织,发挥辫结网最大的作用,我们还有很多事情要做。正如John(CCL CEO)所说,领导者需要纵向发展,并不只是多了解一些技术,而是要能够思考整个系统如何需要以不同的方式运作,而不仅是让我们的公司更有效率,我们需要如何用与当今不同的方式和我们的顾客、供应商互动来改变各种可能性,并弄清楚并弄清楚如何影响我们周围的世界来共同实现这一目标。

因此,这需要学习数字技术,但又不仅限于此。还需要纵向领导力发展。它要求我们建立一个数字化的组织,使其具有完成所需工作的能力,要求我们要从历史的优先事项和战略升级到新的战略,把我们带到激动人心的未来。在这里,我们真的相信我们能造出只靠太阳能就能环绕世界飞行的飞机,然后我们去做了,而不是认为我们只能做过去做过的事情。现在,有一些专家可以帮助我们思考这些问题,但我们需要更多人加入这些思考。

最终达到图片右上角的位置,我们需要所有人都进行这样的思考。我们将生活在那个世界中。我们都将成为数字原住民。我们现在还不是。但我们将生活在那个世界中,并被它包围。我们将要了解它,弄清楚我们的数字未来是什么。

这就是我们正在进行的旅程。今天在这里,我们正站在起点,即将迈出远征的第一步。希望我的演讲能对你们有一些启发。

嘉宾简介

比尔•帕斯莫尔博士
Dr. Bill Pasmore

Bill Pasmore是创新领导力中心(CCL)全球资深副总裁,负责公司的全球性组织领导力业务。Bill同时是哥伦比亚大学教师学院教授,协助学院建立在组织发展和组织变革的研究课题。

Bill目前专注研究领导复杂变革的研究,在组织创新中应用“设计思维”,利用辫结网分析方式加速变革。他也是多位首席执行官、高管团队的顾问。主要顾问领域为:高管团队效率、协同战略规划、组织设计、管理人才评估、CEO继任管理、高管的发展等。

Bill是STARLab联盟的组织者之一,STARLab是一个非营利性学习联盟,致力于创建下一代组织设计和领导力模型。STARLab联盟借鉴成功的数字化转型,解决组织设计和领导问题。
 


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